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  • Matt Boggie, director ejecutivo de NYT Labs.
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Una visita al futuro

Experimentar, invertir en investigación y desarrollo y contar buenas historias para un mundo digital. Este es el lema que anima el Laboratorio de The New York Times. Conocido como NYT Labs, esta unidad élite busca respuestas para el presente y el futuro de la información.

2014/08/21

Por Paula Durán* Nueva York

En el piso 28 del edificio de The New York Times, ubicado en el MidTown de Manhattan, 24 pisos encima de la sala de redacción de lo que tal vez es considerado el diario más prestigioso del mundo, ocho personas en discretos cubículos blancos tienen la misión de imaginar cómo la tecnología va a cambiar el futuro de la información en los próximos cinco años. Matt Boggie es ingeniero de sistemas y tiene el cargo de director ejecutivo del Laboratorio de The New York Times. Sentado en su cubículo, como todos los otros miembros de su equipo, su cabeza surge como la de un topo dedicado a escarbar pistas sobre el porvenir. Boggie es un hombre de unos 37 años, con una sonrisa amplia, gafas y un reloj futurista que ocupa media muñeca.

Sentado en una silla de una sala de conferencias estéril, sin arandelas ni aparatos deslumbrantes, Boggie no estaría de acuerdo con aquello de imaginarse el futuro. “Aquí no creemos en un solo futuro. Si uno cae en el juego de pronosticar aquí es donde todos vamos a estar en cinco años, es mucho más fácil equivocarse que hacerlo bien –dice–. Queremos mostrar ejemplos de muchos futuros posibles, algunos de los cuales pueden coincidir”.

En 2006, hace ya ocho años, cuando aún no existían los smartphones o las tabletas, The New York Times (NYT) decidió sacarle un paso de ventaja a la competencia. Por esto, le apostó a crear una unidad dedicada a la investigación, una que pudiera dar luces sobre cómo los avances tecnológicos afectarían la producción y el consumo de la información. “Inicialmente, nuestra pregunta era: ¿cómo transformamos nuestro contenido para distribuirlo en todos estos dispositivos que apenas ahora comienzan a crearse? A medida que pasó el tiempo, algunas de nuestras predicciones se convirtieron en realidad y muchas otras no”.

Actualmente, cuando los avances tecnológicos inundan el mercado, la misión del Laboratorio también ha evolucionado. “Nuestro enfoque se basa en entender cómo la tecnología y los contenidos interactúan entre sí –confiesa Boggie–. Ahora queremos ver de qué manera podemos crear conocimiento a partir de grandes bases de datos. Estamos  cambiando la forma en la que escuchamos los datos para darle sentido a lo que es un entorno cada vez más ruidoso”. En otras palabras, el estandarte de los medios impresos se está preparando para lo que viene: una generación de tecnologías disruptivas que sacudirán las jerarquías tradicionales de producción y consumo de información.

Con este objetivo en mente, Boggie conformó un equipo de expertos en diversas áreas como diseño gráfico, programación y análisis de datos: “Por un lado, deben tener algún nivel técnico o capacidades de programación porque gran parte de nuestro proceso se basa en que si alguien tiene una idea, el primer paso es que esa persona construya el primer prototipo. Por otro lado, busco un equipo con intereses muy diversos. Tenemos gente que trabaja en el hardware y el diseño de la experiencia física, diseñadores de juegos, diseñadores gráficos tradicionales y científicos de datos”.

El día a día del Laboratorio es una extraña mezcla entre el presente y el futuro. Mientras algunos leen la última edición de la revista Wired, documentos académicos o blogs tecnológicos, otros están programando, tal vez otro miembro esté descifrando una gran base de datos y aun otros están construyendo los prototipos de los productos que, según ellos, los lectores del nyt usarán en unos años. El flujo de trabajo, dice Boggie, es bastante informal. “Nos reunimos los lunes por la mañana y planeamos la semana. Luego, nos reunimos todos los viernes para repasar ideas, debatir y encontrar señales y patrones interesantes. Al mismo tiempo, también estamos programando y construyendo los prototipos de los productos”, explica.

¿Y cómo describir ese presente tan complejo de la producción y consumo de la información? La franqueza, una característica útil tanto en la ciencia como en el periodismo, recubre la respuesta de Boggie. “Para serle honesto, aún no tenemos las herramientas para saber qué está pasando –contesta sin tapujos–. La industria ha sufrido un cambio muy radical en los últimos 20 años y apenas en los últimos tres años hemos empezado a usar las tabletas, los teléfonos y otros dispositivos móviles. Lo que solía ser una condición fácilmente diagnosticable ya no lo es”.

Las opiniones varían hasta adentro del NYT. David Carr, el periodista experto en medios, ese genio excéntrico que conquistó a las audiencias en el documental Page One que documenta lo que sucede en el interior del diario, es pesimista en cuanto al futuro de los impresos. Hace un mes, publicó una columna titulada “Un viaje en el tren que dejó a los impresos detrás”, en la cual dice que los impresos ya no son aptos para transmitir noticias de último minuto y que el tren de la información, que marcha a alta velocidad, abandonó al vagón de los impresos. “Soy un fiel lector de la edición impresa del Journal y del Times –escribe Carr–. Pero cuando cosas grandes suceden, me quedo pegado a la web, en el Times y otros sitios. Nada puede competir con el brillo de la inmediatez y no solo cuando ocurren grandes eventos, sino en nuestra vida diaria”.

Boggie, por su parte, difiere de su colega y afirma que todavía hay espacio para los medios tradicionales. “No creo que los impresos se hayan quedado atrás, también vienen en este tren de alta velocidad –dice–. Todavía suplen un montón de necesidades, tanto a nivel individual y corporativo, y aún funcionan económicamente. No son los más adecuados para noticias de última hora, pero sí ofrecen otro ritmo de consumo”.

En otras palabras, aún hacen parte del panorama general de información, aquel que Boggie describe de una manera muy singular: como una estación ruidosa de metro donde el ruido y el caos generan una cacofonía. Para él, este cambio ocurrió hace 20 años, cuando la web empezó a quebrar los cimientos de las rígidas jerarquías de la información.

“Las organizaciones como el Times ya no son las únicas que crean contenido. Las personas crean contenido constantemente de forma consciente o pasiva. Algunos tienen blogs, pero también hay miles de personas que están comentado, trinando, o tomando fotos. Todo ese contenido interactúa en la nube,” explica. Además, “tenemos una increíble proliferación de canales. Todo el mundo está leyendo o viendo fotos o videos a través de distintos dispositivos y aplicaciones. El consumidor es, al mismo tiempo, colaborador y editor”.

La tarea de periódicos como el Times, en especial con divisiones como el Laboratorio, es encontrarle sentido a ese caos. En palabras de Boggie, “cuando tratamos de orquestar este sonido, en una organización como el Times, lo que hacemos es crear varias sinfonías simultáneas. En el nyt tenemos el canal principal de noticias, que pasa por la sala de redacción, va a la imprenta y se sube a la página web. Pero además tenemos experimentos constantes en la web y varias aplicaciones móviles nuevas.  Nuestra idea es que en cualquier lugar de esa estación de metro, de esa cacofonía, alguna versión de nuestra canción esté sonando para usted”.

Para generar estas diversas “canciones” la sala de redacción del nyt y el Laboratorio mantienen una prudente pero constante interacción. En primer lugar, no es fácil para Boggie y su equipo que los periodistas del periódico suban 24 pisos para visitarlos. “El reto es capturar la atención de personas que están afuera cubriendo las noticias de mañana. Es un lujo que puedan sacar una hora, cambiar de chip y pensar en qué va a pasar en los próximos cinco años y no en la portada de mañana”, dice Boggie.

Por otro lado, el Laboratorio no está encargado de producir tecnología para alguna historia o informe en particular. En cambio, trabaja de la mano de varios editores, en especial en los departamentos de noticias interactivas y fotografía, y genera proyectos de largo plazo. También trabaja en llave con el área de productos nuevos, donde desarrollan distintas experiencias de lectura con el sello del nyt en nuevos dispositivos.

Boggie admite que le gustaría tener más colaboración con la sala de redacción. “Les hemos dicho que tenemos algunas ideas que les pueden ser útiles para que así, cuando tengan una historia de último minuto o una investigación a largo plazo, sepan que pueden usar nuestra caja de herramientas”, dice. Él y su equipo siempre han tenido una muy buena relación con Arthur Gregg Sulzberger, heredero de la dinastía dueña del periódico, y quien estuvo encargado, bajo la batuta de la exdirectora del diario Jill Abramson, de crear un reporte de innovación. Hace poco, Sulzberger, que algún día sucederá a su padre como timonel del coloso de medios, fue ascendido y desde su nueva posición como editor de Estrategia buscará construir puentes entre el Laboratorio y la redacción para generar experimentos exitosos.

Hace unos meses, esa interacción entre el Laboratorio y el periódico se vistió con la verdeamarela. El Mundial fue el escenario perfecto, dice Boggie, para unir esfuerzos. “En la Copa del Mundo hicimos muchos experimentos. Normalmente nadie pensaría que íbamos a hacer algo como el juego Spot the Ball y otros interactivos, pero funcionó muy bien. Lo que hicimos fue aprovechar este evento, que sabíamos que venía, y le trabajamos horas extras para ensayar y ensayar”. El cubrimiento del nyt en Brasil fue aplaudido por miles de usuarios y expertos en tecnología. Incluía juegos, historias interactivas sobre la maldición del Maracaná, actualizaciones inmediatas con los resultados de los partidos y, por supuesto, artículos de largo aliento sobre la infraestructura en Brasil, las protestas en São Paulo, los desafíos de Dilma Rousseff y perfiles sobre las nuevas figuras de fútbol mundial.

Fue un ejemplo perfecto de lo que Boggie aconseja a otros medios como antídoto para el caos actual. “Experimenten –dice– pues solo así se refinará el proceso y podrán encontrar el mejor medio para contar cada historia”. Para Boggie también está claro que la tecnología puede acarrear riesgos para el periodismo, por lo cual las prioridades deben estar claras. “La historia es lo más importante –sentencia Boggie–. Estamos aquí para contar una buena historia, para educar, informar o inspirar. Sin una buena historia el resultado puede ser colorido, llamativo e incluir todo tipo de sonidos, pero no va a ser interesante. No es lo que queremos hacer en The New York Times.”

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