El CEO y fundador de Vice Media, Shane Smith, en una presentación en The Theatre, en el Madison Square Garden. Nueva York, 30 de abril de 2014. Foto: Taylor Hill/FILMMAGIC El CEO y fundador de Vice Media, Shane Smith, en una presentación en The Theatre, en el Madison Square Garden. Nueva York, 30 de abril de 2014. Foto: Taylor Hill/FILMMAGIC

Benjamin Franklin recargado: la crisis en los medios nativos digitales

¿Por qué empresas que supuestamente habían entendido el mercado de la información en la era digital hoy registran pérdidas dramáticas y recortes masivos? El exeditor de Vice Colombia, medio que despidió a su equipo editorial hace algunas semanas, examina el fenómeno.

2019/04/15

Por Andrés Páramo Izquierdo*

Los primeros que me llamaron cuando Vice despidió al equipo editorial que yo dirigía en la redacción en Bogotá fueron colegas periodistas. “Andrés, lo siento mucho... ¿Podrías darnos una declaración?”. Sus voces, incómodas. Yo evitaba responder. “Ya no trabajo allá, podría darte el número de alguien que te hable oficialmente”. Sentía una mezcla de desapego e incredulidad. No había terminado de acostumbrarme a la situación, a la idea de tener algo durante años y perderlo en cuestión de minutos.

Después vinieron los amigos, en su mayoría también periodistas. Más preguntas: “¿Qué pasó?”, “¿Nos tomamos un café y me cuentas?”. En esta combinación de sus dudas del tipo “dime-más-sobre-tu-situación-profesional”, y mi respuesta, “no-quiero-hablar-del-tema”, la conversación casi siempre terminaba con una última pregunta, la más realista, la peor: “¿Y ahora?”.

Bueno, ahora va esto: revertir el cuestionamiento hacia la industria.

La crisis: cifras y estrategias

El 7 de febrero de 2018, The Wall Street Journal publicó un artículo que dejaba intuir la bravura de las aguas que venían río arriba. Vice Media, decía el texto, no había cumplido sus metas de 2017, y el hueco alcanzaba cien millones de dólares.

Quienes siguen el monocromático mundo del dinero tienen a veces la ventaja de prever ciertos hechos. Siete meses después, en septiembre, el mismo portal hablaba ya de los recortes, que vinieron apenas entrado 2019: habría una disminución del 15 % de la fuerza de trabajo en la empresa de medios mejor avaluada en Estados Unidos. Ese no era el único caso.

Como por efecto dominó, otros medios, todos nativos digitales, estaban despidiendo a miles de trabajadores con precisión matemática en las fechas: Vox Media, 5 % de su planta; Mashable, 30 %; Refinery29, 7,5 %; Verizon Media (que incluye al HuffPost), 7 %. En España desapareció Eslang. Allá mismo, Playground anunció un recorte de sesenta empleados. ¿HuffPost en México? Toda la planta afuera. ¿Qué pasó?

La capacidad de reunir audiencias variadas frente a un solo producto (un noticiero, un periódico), y anunciar cosas que no podrían encontrarse en otra parte, terminó afectada muy rápidamente cuando Google y Facebook empezaron a dominar el mercado de los avisos. “Antes las personas que querían encontrar una casa tenían que ir al periódico y leer los clasificados. Hoy es más barato y eficiente buscar en línea sin pagarle a un solo periodista”, escribe la periodista Amanda Meade en The Guardian.

Ante ese fenómeno, hubo personas que creyeron entender lo que venía en términos monetarios con un esquema de hacer dinero mediante clics, vistas, likes y compartidos. Todos, además, han sido innovadores en la forma de entender audiencias y también pioneros en estilos periodísticos: entrevistas animadas, videos cuadrados que cuentan anécdotas, piezas audiovisuales que explican cosas.

Quizás Buzzfeed fue el más prolífico al darles a las audiencias las cosas que querían leer o compartir, y al trabajar con plataformas tecnológicas. El razonamiento de Jonah Peretti, su fundador, era simple pero prometedor: si Facebook crecía, nosotros también. Y así fue por un tiempo.

Buzzfeed fue el paradigma en la elaboración de contenido basado, en gran parte, en listados y cuestionarios. También lo fue en un modelo de negocio que consiste en generar ingresos mediante la viralidad en redes (medida con un programa hoy seguramente presente en la mayoría de las salas de redacción), tiendas virtuales, banners en la página web y venta de productos en alianza con otras marcas. El crecimiento era exponencial y los accionistas de fondos de alto riesgo (como lo son algunos dueños de estos medios) estaban felices.

Pero como anota el analista de internet Ben Thomson, uno no puede confiar en la amabilidad de las multinacionales. “Todo iba bien hasta que Mark Zuckerberg empezó a comparecer ante congresistas en Estados Unidos y Bruselas –afirmó el periodista Edmund Lee en The New York Times–. Los cambios en el news feed de Facebook en años recientes incrementaron la visibilidad de los posts de tus tías y tíos, y bajaron la de artículos hechos por profesionales. Esto no fue bueno para sitios como Buzzfeed”.

En general, no fue bueno para ningún sitio. Muchos de ellos, en el trajín de dar conferencias con lecciones “sobre el futuro”, no vieron al monstruo que se asomaba en el presente.

Farhad Manjoo, también de The New York Times, lo expresa de manera más cruda: “Quizá los problemas de cada empresa se deban a razones muy distintas, pero si el baño de sangre se analiza desde una perspectiva de conjunto, los síntomas apuntan a la misma patología subyacente en el mercado: la incapacidad del sector de publicidad digital de darles espacio significativo a otras empresas, además de los grandes monopolios”.

La realidad, según Forbes, es que gran parte del tráfico de esas páginas venía por Facebook –cosa que, a pesar del cambio en el famoso algoritmo, sigue ocurriendo hoy–: Vice, 48 %; Buzzfeed, 38 %; Playground, 44 %. Y el crecimiento de estas fue muy rápido: de medios alternativos, pasaron a ser grandes casas editoriales, con cientos de roles que cubrían un espectro mucho más amplio que el periodístico. Pero una crisis financiera dejó sin trabajo a miles de personas.

Le puede interesar: ¿Escribir por datos? Una charla con Gilad Lotan, vicepresidente de Buzzfeed

Negocio y esperanza

De manera intuitiva, mucha gente ve estos recortes de personal en los medios nativos digitales como un precio que pagaron por difundir periodismo de mala calidad. Pero este análisis de blanco y negro deja ciertos aspectos por fuera, no solo porque algunos de estos medios creaban contenidos discutidos por muy distintos públicos, como el del vestido que era blanco y dorado (pero también azul y negro). Además porque parte de su estrategia consistía en atacar todos los frentes: cómo tener sexo con un pepino, pero también una inmersión en el racismo inveterado de Charlottesville, Estados Unidos; no en la misma proporción, es verdad, y hay que tener en cuenta que el frágil elemento de la legitimidad tiene mucho peso en estos momentos de la historia. Pero la historia es larga.

Este análisis no explica por qué proliferan en el mundo medios que se basan en noticias, ya no frívolas, sino falsas. Y no hablo de fábricas de contenido generado por robots: busquen en internet el tamaño de las congregaciones (y de los negocios que se derivan de ellas) que generan quienes “cubren” la “teoría” de la Tierra plana. Y a la par, sorpréndanse por el fervor que logran generar en sus audiencias.

Parte del argumento de apostarle a la calidad tiene como referente el éxito de algunas empresas, sobre todo en el mundo anglosajón: The New York Times, The Economist, The Guardian, The Washington Post, Atlantic Magazine, The New Yorker, todos ejemplos venturosos de medios de comunicación que siempre se han enfocado en producir información de calidad. La historia, sin matices, podría terminar ahí: hagan contenido de muy alta calidad y ya. Pero no es tan simple.

En su libro La reinvención de The New York Times, Ismael Nafría da otras pistas sobre los cambios que hizo el periódico para enfrentarse a la era digital. Reestructuraciones internas, inyecciones significativas de recursos en personal e innovación tecnológica, estudios de audiencia para saber qué querían los lectores, nuevos contenidos que antes no hacía el medio, un ojo atento a las formas únicas de internet y la confección de “productos indispensables”. Eso, sumado a la legitimidad centenaria del diario, logró el milagro: a cierre de 2018, el periódico tenía la cifra histórica de cuatro millones de suscriptores pagos, la mayoría de ellos por sus plataformas digitales. Los ingresos totales de The New York Times en 2018 ascendieron a 1.748,6 millones de dólares, un 4,4 % más que en 2017. Y del total, los ingresos por suscripción fueron de 1.042,6 millones de dólares, un 3,4 % más que el año anterior.

Aunque los números son redondos, la realidad es más profunda, pues parte significativa del éxito fue tener una audiencia fidelizada en torno a algo que los mismos analistas de The New York Times llaman “el impulso por Trump”. En el texto “¿Cómo Donald Trump está salvando el periodismo?”, del escritor Frank Miniter, publicado en Forbes, puede intuirse que esto no es menor. También es, podría pensarse, un fervor.

Dejemos a un lado las valiosas gestas de The New York Times y concentrémonos en las audiencias. Para el escritor Antonio García Martínez, colaborador de la sección “Ideas” de la revista Wired, el mundo del periodismo está volviendo a sus raíces, y el renacer de ese diario estadounidense, que también tuvo una profunda crisis a principios del milenio, es una muestra perfecta de ello.

Le puede interesar: La crisis de los medios nos compete a todos: el editorial de ARCADIA

Eso no quiere decir que el periodismo esté regresando a sus bases del siglo XX, con la objetividad como valor fundamental y la calidad narrativa y estética como prioridad (aunque en The New York Times ambas cosas se mantengan), sino a una versión anterior, mucho más radical y primitiva. Cuando personas como Benjamin Franklin eran protagonistas, fundaban periódicos, firmaban notas con seudónimos bajo la premisa de hacerle oposición a alguien, y de eso sacaban réditos y audiencias; una suerte de periodismo con agenda, que si Franklin viviera hoy, en una versión 2.0, aprovecharía al tope con los recursos tecnológicos a disposición para insertarse en los grandes debates de las sociedades.

García Martínez lo dice así: “Es reconfortante pensar que el público estadounidense se unió para apoyar principios abstractos como la prensa libre al suscribirse al Times. En realidad, dejó de lado el dinero que tanto le costaba pagar porque quería ver a un presidente impopular siendo atacado sin cesar, y obtuvo lo que quería”. Habrá esperanza para lo que se entiende como periodismo, sigue García, siempre y cuando no esté muerta la generación de contenidos.

Ese ha sido el devenir del oficio. Si algo ha caracterizado su historia, es que no hay nada firme, a excepción del cambio. Según el maravilloso texto “¿El periodismo tiene futuro?”, escrito por Jill Lepore para la revista The New Yorker, hay por lo menos cinco grandes crisis (en prácticamente todo sentido) desde la creación del periodismo como disciplina profesional. Siempre algo nuevo nace y lleva la antorcha por un rato.

Hoy, para mirar esto, los ejemplos son variados: desde los experimentos con redacciones pequeñas, financiadas con cooperación internacional, que buscan generar una agenda en la opinión pública, pasando por los millonarios negocios que firman Spotify o Netflix para hacer podcasts y documentales, hasta los periodistas pagados por la plataforma WeChat, el Facebook de China, que están escribiendo contenidos por los que antes eran enviados a la cárcel (aunque China no sea un ejemplo, ni mucho menos, de libertad de expresión).

La reestructuración no debe pensarse monolítica. El punto, en últimas, es que nunca lo ha sido.

* Periodista. Exeditor de la sección “Opinión” de El Espectador. Exeditor de Vice Colombia
¿Tienes algo que decir? Comenta

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

Maria,

Gracias por registrarse en REVISTA ARCADIA Para finalizar el proceso, por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Maria,

su cuenta aun no ha sido activada para poder leer el contenido de la edición impresa. Por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Para verificar su suscripción, por favor ingrese la siguiente información:

O
Ed. 171

¿No tiene suscripción? ¡Adquiérala ya!

Su código de suscripción no se encuentra activo.